سلام به همراهان گرامی و مدیران آینده‌نگر؛
چند وقت پیش با بنیان‌گذار یک برند موفق پوشاک جلسه داشتم که کسب‌وکار اولش سودآوری فوق‌العاده‌ای داشت. با شوق و ذوق نقشه‌ها و ماکت‌هایی روی میز گذاشت و گفت:
«آقای دکتر! وارد پروژه انبوه‌سازی مسکن شدیم، یک کافه‌رستوران زنجیره‌ای راه انداختیم و داریم یک پلتفرم هوش مصنوعی هم بالا می‌آوریم!»
پرسیدم: «مزیت رقابتی شما در ساخت‌وساز یا رستوران‌داری نسبت به غول‌های کهنه‌کار این بازارها چیست؟»
پاسخش شاهکار بود: «ما تیم مدیریتی قوی داریم، پول هم که داریم؛ کاری نداره، مدیر متخصص استخدام می‌کنیم!»
حدس زدن پایان این داستان کار سختی نیست:
دو سال بعد، سود کسب‌وکار اول، بی‌رحمانه صرف پر کردن چاه ویلِ پروژه‌های ساختمانی متوقف‌شده و زیان‌های سنگین رستوران‌ها می‌شد. شرکت اصلی هم به دلیل بی‌توجهی رهبر و هدررفت نقدینگی، سهم بازار اصلی خود را به رقبا باخت!
درس بزرگ از استراتژیست‌های بزرگ
«کریس زوک» (Chris Zook) در کتاب مرجع و ماندگار خود سودآوری از هسته اصلی (Profit from the Core) پس از تحلیل هزاران شرکت در سراسر دنیا به این نتیجه قطعی رسید:
«بیش از ۸۰ درصد از شکست‌های فاجعه‌بار استراتژیک، نه به خاطر رکود بازار، بلکه ناشی از تلاش زودهنگام و شتاب‌زده برای خروج از هسته اصلی کسب‌وکار و ورود به بازارهایی است که سازمان در آن‌ها هیچ درک و شایستگیِ متمایزی ندارد.»
اما گره ذهنی و روانی کجاست؟
ما در روان‌شناسی مدیریت با سندرومی روبه‌رو هستیم که من آن را سندروم «کودک در فروشگاه اسباب‌بازی» یا همان «سندروم شیء براق» (Shiny Object Syndrome) می‌نامم.
وقتی کسب‌وکار اول مدیر به ثبات یا رشد اولیه می‌رسد، دو اتفاق روانی خطرناک در ذهن او رخ می‌دهد:
- توهم همه‌چیزدانی (Omnipotence Illusion): مدیر تصور می‌کند موفقیت در یک صنعت خاص، ناشی از نبوغ ذاتی او در همه صنایع است.
- بی‌حوصلگی در بهینه‌سازی هسته اصلی: حل مسائل سختِ هسته اصلی (مثل توسعه فناوری، عمق‌بخشی به زنجیره تامین، بهره‌وری و وفادارسازی مشتریان) حوصله‌سربر و تکراری به نظر می‌رسد، اما پریدن روی ایده‌های جدید برایش آدرنالین تولید می‌کند!
تغییر ذهنیت (Mindset Shift): عمق به جای عرض!
توسعه کسب‌وکار هنر است، اما «پراکندگی استراتژیک» (Strategic Fragmentation) سم مهلک.
رشد پایدار قبل از اینکه در عرض (Breadth) باشد، باید در عمق (Depth) اتفاق بیفتد. تا زمانی که در هسته اصلی کسب‌وکارتان تبدیل به رهبر بلامنازع بازار نشده‌اید و تمام ظرفیت‌های زنجیره ارزش فعلی خود را «ندوشیده‌اید»، رفتن به سراغ صنایع نامرتبط فقط تقسیم کردن توان تمرکز، جریان نقدی و هوش سازمانی‌تان به چند بخش ضعیف و آسیب‌پذیر است.
«وارن بافت» (Warren Buffett) این اصل را این‌گونه خلاصه می‌کند:
«دایره شایستگی خود را بشناسید و در داخل آن بازی کنید. اندازه دایره مهم نیست؛ مهم این است که دقیقاً بدانید لبه‌های آن کجاست و پایتان را بیرون نگذارید.»
یک سؤال چالشی برای تصمیم‌گیران ارشد:
پروژه‌ها یا خطوط کسب‌وکاری که در دو سال گذشته به مجموعه خود اضافه کرده‌اید، آیا عضله هسته اصلی‌تان را تقویت کرده‌اند یا دارند مثل زالو منابع حیاتی آن را می‌مکند؟
فراموش نکنید: شجاعت یک رهبر، نه فقط در «شروع کردن کسب‌وکارهای تازه»، بلکه در «تعطیل کردن شهامت‌مندانه پروژه‌های غیرمرتبط و بی‌بازده» است.
💬 شما بگویید:
آیا تا به حال تاوان وسوسه ورود به بازارهای غیرمرتبط را در سازمان خود چشیده‌اید؟ نظرات و تجربه‌های ارزشمند خود را در بخش کامنت‌ها با من به اشتراک بگذارید.
